Criar agilidade e adaptabilidade

A área de consultoria da Mercer em desenho organizacional apoia a sua organização na transição de um modelo tradicional multinível para uma estrutura simples, ágil e distribuída.
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Os objetivos de negócio têm de ser suportados por modelos operacionais adequados

As organizações têm de tomar decisões complexas à medida que procuram alcançar os seus objetivos de negócio. Perante diferentes prioridades, recursos limitados e modelos operacionais inadequados, muitas organizações falham em atingir os seus objetivos.

As oportunidades, desafios e barreiras que as organizações podem enfrentar incluem:

  • Permitir crescimento, tomada de decisões mais rápida, inovação e maior agilidade
  • Organizar o trabalho no mundo pós-COVID
  • Colocar verdadeiramente o foco no cliente
  • Harmonizar a transformação da força de trabalho com as estruturas organizacionais
  • Fazer com que a sua estratégia funcione 

Sob crescentes pressões internas e externas, pode surgir a tentação de implementar iniciativas de reação que parecem boas a curto prazo, mas que não proporcionam um impacto duradouro. Para superar os desafios e implementar a sua estratégia, os responsáveis de negócio têm de repensar a forma como a sua organização funciona e desenhar modelos operacionais de forma a obter resultados sustentáveis.

As organizações podem alcançar os seus objetivos de negócio ao tomar decisões críticas de forma correta, começando com o (re)desenho de modelos de negócio, estruturas, processos, competências, governação, formas de trabalhar, indicadores, incentivos, financiamento e outros recursos de uma forma geral.

Uma maior adaptabilidade traduz-se em benefícios. As receitas das empresas que reagem de forma dinâmica crescem 37% mais rapidamente e geram lucros 30% mais elevados do que as empresas que não reagem desta forma.

Os pilares das organizações ágeis

Para prosperar em tempos de transformação, as organizações têm de avaliar e harmonizar continuamente os seus modelos organizacionais e de negócio, as suas práticas no que se refere à gestão de pessoas e cultura. As organizações de alto desempenho garantem consistentemente a harmonização destes aspetos para sustentar o seu sucesso e cumprir as suas estratégias de negócio.

Organizações ágeis e de alto desempenho:

  • Adotam um propósito aspiracional e comunicam claramente a sua estratégia
  • Monitorizam o ambiente e atuam rapidamente
  • Sabem como criam, captam e entregam valor
  • Testam, aprendem e iteram
  • Têm a capacidade de mudar e reconfigurar a sua base de recursos de forma ágil
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Escala  de opções no desenho organizacional

Para ajudar as organizações a enquadrar a sua tomada de decisão, propomos cinco dimensões do desenho organizacional. Cada dimensão representa um espetro de decisões que os responsáveis de negócio têm de tomar, e qualquer decisão traz consigo implicações organizacionais.
O gráfico apresenta as cinco dimensões do desenho organizacional. Abaixo de cada dimensão encontra-se um espetro de opções alistadas com as suas caraterísticas correspondentes. A primeira dimensão do desenho organizacional, o engagement dos stakeholders, varia de focada a complexa. A segunda dimensão, amplitude de foco e âmbito, varia entre estreita a ampla. A estrutura e a governação variam de localmente enraizada a geridas de forma centralizada. A gestão de recursos varia de estável a fluida. A quinta dimensão de indicadores, incentivos e financiamento, abrange desde função/projeto até à organização como um todo. 

Opções de desenho organizacional

Não existe uma abordagem única para criar uma organização ágil - existem várias formas de integrar a agilidade. Para diferentes áreas da sua organização, alguns métodos serão mais adequados do que outros, com menor facilidade de implementação e maior nível de agilidade à medida que se verifica uma deslocação ao longo da escala. Algumas das opções que a Mercer recomenda incluem:

As pessoas trabalham principalmente de uma forma hierárquica na organização, mas também contribuem para iniciativas ou projetos interfuncionais (por exemplo, numa proporção 80/20).

As equipas auto-organizadas (não auto direcionadas) definem as suas formas de trabalhar e são corresponsáveis pelo desempenho dos colaboradores.

Capacidade de partilha e aprovisionamento entre as plataformas ou os ecossistemas definidos (gerir o acesso em vez da propriedade dos recursos).

Pessoas responsáveis a tempo inteiro por diferentes atividades, com base na ordem de prioridades – as atribuições podem variar de horas a meses.

Coordenação entre responsáveis por produtos e gestores de unidades locais para determinar a prioridade e a estratégia - resultados alcançados por meio de equipas multifuncionais (organizadas, por exemplo, em grupos e subgrupos).
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