Segundo o estudo Remuneração de Executivos de Topo, realizado pela Mercer, a estrutura de remuneração em Portugal é ainda algo conservadora face a outros países, nomeadamente EUA, Reino Unido, países em que a componente variável assume um peso maior. Em Portugal a componente fixa representa cerca 60% e a componente variável 40%. No contexto da remuneração variável, o bónus anual tem uma maior expressão (30%).
No que diz respeito ao modelo de bónus, uma das principais conclusões é que 47% das empresas apesar de pagarem bónus referem não ter uma política estruturada; ou seja, uma política que defina os montantes a pagar em caso de consecução dos objetivos definidos no target e no máximo.
De acordo com Diogo Alarcão, Partner da Mercer “é cada vez mais importante clareza e transparência nas políticas de remuneração definidas. No que se refere a critérios de elegibilidade, por exemplo, é crucial que exista um entendimento claro de quais são esses critérios. Por outro lado, quando se atinge um determinado objetivo, é necessário saber qual a consequência em termos de remuneração variável e no caso de se exceder o mesmo objetivo se há lugar ou não a um maior valor de bónus. Isto promove o enfoque e a vontade de atingir níveis de desempenho mais elevados, assim como o alinhamento com os objetivos da empresa e dos accionistas”.
Relativamente às percentagens de pagamento, no caso do CEO o bónus corresponde em termos medianos a 39% do salário base anual (SBA) se atingir os objetivos e 60% no máximo caso exceda as metas definidas. Nos restantes administradores executivos, as percentagens são geralmente mais baixas, não existindo, regra geral, uma diferenciação entre esses administradores. Em termos medianos, o estudo revela que o bónus é de 27% do SBA e 55% caso se atinja o desempenho máximo, para esses administradores.
Rita Fazenda, Consultora de Talent, responsável pelo desenvolvimento do estudo em Portugal. acrescenta que “de acordo com a nossa experiência de mercado, habitualmente o valor percentual para o nível máximo de desempenho varia entre 150% e 200% do valor do bónus definido no target para este nível de funções de Administração Executiva”.
Os principais fatores de avaliação para a atribuição de bónus a Administradores Executivos são os resultados da organização (83%), seguidos pelos resultados individuais não financeiros (67%) e os resultados da divisão/unidade de negócio (58%). Por outro lado, indicadores como os resultados individuais financeiros representam 33%.
De acordo com Diogo Alarcão, “Adicionalmente, a grande maioria das empresas determina o pagamento do bónus em função de resultados, o que não é uma surpresa uma vez que o pagamento em função do desempenho é a prática mais comum. Contudo, algo que temos vindo a notar, particularmente em algumas empresas cotadas, é a utilização crescente de uma componente qualitativa, na avaliação dos Administradores Executivos. Isto é, os planos de incentivos e o pagamento da remuneração variável não fica exclusivamente dependente de metas objetivas em que apenas o facto de atingir ou não os objetivos definidos influencia o bónus”.
Relativamente aos indicadores utilizados no modelo de bónus dos administradores, o EBIT, EBITDA e Resultados Líquidos (RL) são os mais utilizados (83%), embora exista uma elevada prevalência de outro tipo de indicadores financeiros (64%) como o EVA, ROIC, Cash Flow, dívida líquida, ROI, Vendas e Receitas. Por outro lado existe uma evidência significativa (45%) de utilização de indicadores não financeiros como o desempenho individual.
De acordo com o estudo, verifica-se que os planos de incentivos de longo prazo não constituem ainda uma prática prevalente em empresas de raiz nacional, por oposição ao registado em países europeus mais desenvolvidos e, principalmente, nos EUA. Cerca de 35% das empresas participantes afirmam ter um modelo de incentivos de longo prazo. À semelhança do observado a nível mundial, a prevalência de incentivos de longo prazo em Portugal é mais comum em empresas cotadas no mercado de capitais, constituindo formas alternativas de incentivo principalmente dos administradores executivos.
Estes planos contribuem para alinhar, através da política de remuneração, os interesses dos executivos de topo com os interesses e objetivos de longo prazo das empresas, através do preço da ação e/ou de KPI de longo prazo. Os Planos de Performance Shares e os Long Term Cash são os veículos mais utilizados pelas empresas participantes no estudo.
Em resposta à atual situação, os planos para 2016 pretendem incluir uma maior transparência em termos de políticas de remuneração, um maior envolvimento estratégico com acionistas e proxy advisors e o equilíbrio de género e diversidade nos Conselhos de Administração e Comissões de Remuneração.
Segundo Diogo Alarcão, Partner da Mercer, “O estudo em causa aborda as tendências observadas em 2015 em relação à remuneração de executivos de topo , apresentando ainda a agenda para 2016, que passa por responder à crescente sofisticação e influência dos acionistas e proxy advisors nestas matérias, assim como por identificar a melhor forma de equilibrar compliance, governance e os objetivos da empresa. . Uma outra questão que não podemos ignorar prende-se com a igualdade de géneros que será uma temática central no contexto empresarial em 2016.”
O estudo analisa 6 funções que compõem os Conselhos de Administração das empresas: CEO, COO, CFO, Chief of Sales and Marketing, o Chief of Manufacturing e ainda o vogal não executivo. Entre as 17 empresas em análise, dispersas por vários setores de atividade, a grande maioria (65%) é de origem nacional. Cerca de metade (46%) dos Executivos em causa têm entre os 46 e os 55 anos e 35% têm mais de 20 anos de atividade na empresa.
A metodologia utilizada avalia as funções em causa através de fatores como o tipo de organização (produtos, serviços ou instituição financeira), a dimensão da empresa (em volume de negócios e número de colaboradores), o impacto, nível de comunicação, grau de inovação e o tipo de conhecimento e risco inerente ao desempenho da função. Como resultado desta análise de funções, origina-se uma Position Class Mercer, que reflete o grau de importância/valor da função. O principal objetivo da avaliação de funções consiste em eliminar as distorções resultantes das comparações entre títulos e permitir uma comparação real de funções de diferentes áreas funcionais nas empresas e entre empresas.
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