Tendo por base a abordagem da experiência do colaborador, a preocupação com a retenção de talento pode parecer um tanto contraditório e mostramos porquê.
Como líderes, aprendemos desde cedo nas nossas carreiras a avaliar as características mais desejadas para as nossas equipas. Ágeis, flexíveis, criativas, eficientes, proativas. Quem nunca sentiu ter a sorte grande quando encontrou um profissional “completo”?
Vamos usar a proatividade como exemplo. Uma definição muito comum para o profissional proativo é o de uma pessoa capaz de antecipar situações e estar preparada para lidar com elas mesmo antes de acontecerem. O que é algo extremamente positivo tendo em conta os tempos incertos em que vivemos, certo?
De facto, é. Um colaborador que antecipa problemas ajuda uma empresa a estar sempre munida com soluções ou planos de contingência. Um profissional proativo é - e não poderia ser diferente - um desejo de qualquer líder, de qualquer organização que queira inovar e manter-se competitiva e relevante. Mas, e a sua organização? Está preparada e disposta a ser proativa com este colaborador?
A partir do momento em que os RH começam a trabalhar, tendo por base a abordagem da experiência do colaborador, a preocupação com a retenção de talento pode parecer um tanto contraditório e eu vou mostrar porquê.
Atuar tendo por base a abordagem da Employee Experience implica uma mudança de paradigma relativamente a como devemos liderar as organizações. Na Mercer, chamamos a este novo momento da relação organização-colaborador de The Lifestyle Contract, onde se coloca as necessidades dos colaboradores no centro da estratégia da organização, com foco nas necessidades de bem-estar, pois o colaborador torna-se o protagonista da sua própria experiência. Assim, as empresas devem cada vez mais focar os seus esforços em políticas e iniciativas que promovam experiências de trabalho mais saudáveis.
E como é que conseguimos construir experiências de trabalho mais saudáveis? Trabalhar com jornadas e experiência do colaborador significa pensar em todos os momentos e pontos de contacto que o colaborador tem com a organização, que experiências vive e que emoções regista ao longo da sua relação com a empresa. Se o colaborador registar emoções maioritariamente positivas, isto significa que a sua experiência de trabalho ao longo da sua jornada e a relação que constrói com a organização é uma relação mais saudável e positiva. Isto acontece, porque boas experiências reforçam os laços de uma relação, sendo indicadoras de que existem mais memórias positivas do que negativas.
O problema é que muitas empresas ainda trabalham em silos e concentram-se apenas nos processos, atividades e tarefas que têm controlo, o que dificulta o foco no cuidado e num olhar mais sistémico sobre a jornada, ambos necessários para gerar e manter a conexão com o colaborador e construir boas relações de trabalho.
Ora, se o foco está na relação que queremos construir, os RH, alinhados com a liderança da organização, passam a ter uma postura muito mais proativa e intencional com o colaborador. Falar em retenção de talento neste contexto deixa de fazer sentido, uma vez que esta é uma estratégia normalmente reativa, na qual se criam planos de ação para melhorar o clima organizacional, a proposta salarial e a oferta de benefícios de modo a que os melhores talentos permaneçam na organização.
Mas porque é que as propostas de retenção tendem a ser recusadas já que trazem verdadeiras melhorias para o colaborador? Porque são muitas vezes realizadas, depois do talento ter retomado o mercado de trabalho. Ou seja, depois da relação e conexão emocional com a organização terem sido quebradas. Por mais interessante que possa ser a proposta, a mensagem que fica para o talento é: “Porquê só agora, que quero ir embora é que sou reconhecido e valorizado?”
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Autor:
Juliana Mercês
Career Associate Mercer Portugal
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