Os modelos de desempenho devem responder ao seu propósito

É comum caraterizarmos os modelos de avaliação de desempenho de acordo com os setores de atividade onde são aplicados, nomeadamente associando os modelos mais tradicionais/ clássicos a setores de indústria, financeiros ou serviços e os modelos mais inovadores/ disruptivos a setores como o tecnológico ou a Startups.

Penso que mais do que alimentar este “estigma” devemos sim equacionar qual o propósito do modelo de avaliação de desempenho para as organizações: performance e desenvolvimento. E quando tivermos o grau de conforto suficiente para saber para onde queremos ir, aí sim partir para a “construção das peças” do modelo. Temos de ter presente que apenas 2% das organizações afirmam estar a conseguir retirar valor excecional do seu atual modelo (Mercer’s 2019 Global Performance Management Study).

A Mercer lançou em 2019 o Global Performance Management Study, um estudo a nível mundial sobre os desafios e necessidades que cada organização tem no âmbito dos processos de avaliação de desempenho. Do que foi auscultado junto dos diversos gestores de RH, resultaram 4 grandes conclusões a equacionar no desenvolvimento dos modelos:

1. Definir objetivos muito claros e que permitam assegurar um forte alinhamento com o negócio, refletindo uma clara orientação para os colaboradores e clarificando o contributo individual para a organização. Partindo da vertente organizacional para a vertente individual e promovendo uma, maior ou menor, solidariedade através do estabelecimento de objetivos de equipa.
   
   Apesar do foco e importância dada ao diálogo “People Manager – Colaborador e vice-versa”, é essencial primeiro definir objetivos claros e só depois evoluir para os planos de ação/ desenvolvimento.
   
   
2. Assegurar o desenvolvimento dos People Managers, garantindo-lhes as competências, ferramentas e instrumentos necessários para assegurarem um efetivo feedback, quer qualitativo quer quantitativo, e com a frequência requerida. Hoje, estamos perante um cenário totalmente imprevisto e diferente (fruto do Covid 19), em que uma parte significativa dos colaboradores está em trabalho remoto. Esta adversidade, provavelmente, irá acelerar novas formas de trabalhar e de cooperar entre colaboradores e irá impactar também a forma de orientar, desenvolver e alinhar os nossos colaboradores. Será que temos os People Managers preparados? O facto é que apenas 30% das organizações referem avaliar os Managers pelas suas skills de gestão de pessoas (Mercer’s 2019 Global Performance Management Study).
   
   
3. Atribuir um resultado/ rating onde se traduz o desempenho de cada colaborador. Ao contrário da corrente que se vinha instalando, não se consegue demonstrar uma correlação de que a não existência de um rating promovesse um feedback mais “rico” para os colaboradores. Antes pelo contrário, verifica-se que as organizações que utilizam modelos de rating conseguem obter um maior alinhamento com outras políticas e práticas de gestão de recursos humanos, nomeadamente nas de desenvolvimento, de evolução profissional e de planos de sucessão.
   
   
4. Alavancar a integração estratégica dos recursos humanos através da utilização de plataformas tecnológicas, que promovam uma interação total com as políticas e práticas de RH das organizações. Não estamos a falar só da solução específica de avaliação de desempenho, mas também de tudo o que a circunscreve de uma forma mais abrangente, nomeadamente plataformas e apps de reconhecimento, de feedback e de desenvolvimento.

Hoje, cerca de 2/3 das Organizações tem tecnologias, no entanto apenas 16% refere conseguir estar a retirar total partido destas de forma integrada, isto é, fazendo a ligação com outros processos como desenvolvimento, carreiras, sucessão (Mercer’s 2019 Global Performance Management Study).  O futuro reserva-nos uma utilização cada vez mais intensiva de ferramentas de trabalho remoto, e perante esta constatação os profissionais de recursos humanos devem estar também preparados para este “caminho”.

Desde um modelo mais tradicional até um modelo mais disruptivo, existe um vasto leque de componentes/ variáveis a definir de acordo com o propósito de cada organização. Mais ou menos alinhados com as tendências, todos os modelos de avaliação de desempenho são válidos e bem-sucedidos se responderem às necessidades, aos desafios e sejam operacionalmente ágeis.

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